Da Ilha do Conformismo ao Valor Compartilhado: Por que a sua IES Precisa de Michael Porter

Há um ditado popular muito repetido no interior que resume uma armadilha perigosa para qualquer gestor: "Quem nasceu para tostão não chega a milhão". No ecossistema de gestão educacional, essa máxima expõe a cultura da acomodação, a falsa segurança do "sempre foi feito assim" e a crença limitante de que o teto de uma faculdade já está pré-determinado por seu histórico ou porte regional.

    Instituições e lideranças que permaneceram presas a essa mentalidade descobriram que a tradição, sozinha, não assegura relevância nem sustentabilidade. A experiência de um gestor não se mede apenas pelos anos acumulados no calendário, mas pela capacidade de interpretar mudanças, testar respostas e transformar evidências em decisões.

    Uma IES não é um feudo isolado da sociedade; ela é parte viva e pulsante do arranjo socioeconômico em que está inserida. Nenhuma IES prospera no longo prazo se a cidade ao seu redor estiver empobrecida, se o comércio local estiver sufocado e se as empresas da região não encontrarem profissionais capacitados para gerar produtividade. Da mesma forma, o município estagna se a instituição de ensino insistir em operar como uma "ilha isolada", emitindo diplomas puramente teóricos e sem utilidade prática imediata para o mercado.

    A tese deste artigo é direta: uma IES regional amplia sua sustentabilidade quando deixa de tratar a comunidade apenas como destinatária de ações sociais e passa a integrá-la à própria estratégia acadêmica e econômica. Nesse modelo, empregabilidade, desenvolvimento territorial, retenção estudantil e saúde financeira deixam de ser objetivos separados e passam a formar um mesmo sistema de geração de valor.

As 5 Forças de Porter Traduzidas para Quem Não É Administrador

    Muitos reitores, pró-reitores e coordenadores vêm de áreas como Direito, Saúde, Educação ou Engenharias e podem perceber a literatura de administração como um vocabulário distante. No entanto, Michael Porter, professor da Harvard Business School e uma das principais referências mundiais em estratégia, formulou o modelo das Cinco Forças Competitivas. Aplicado ao ensino superior, ele ajuda a compreender cinco pressões que afetam o caixa e a sustentabilidade de uma faculdade:

• 1. A guerra predatória de mensalidades (Rivalidade no setor): A proliferação desordenada de polos e a concorrência baseada em guerra de preços, transformando o valor do curso superior em disputa de centavos.

• 2. O risco de se tornar dispensável (Produtos substitutos): Cursos livres, microcertificações e bootcamps do mercado de tecnologia que prometem colocar o jovem no mercado de trabalho em poucos meses sem exigir os quatro anos de uma graduação tradicional.

• 3. A urgência do aluno trabalhador (Poder de barganha do cliente): O estudante de hoje não tem orçamento sobrando nem tempo a perder com teorias descoladas da vida real. Se a faculdade não o ajudar a melhorar de renda no curto prazo, ele evade por sobrevivência econômica.

• 4. A invasão dos conglomerados (Ameaça de novos entrantes): Grandes grupos educacionais de escala nacional e plataformas digitais agressivas disputando a atenção e a matrícula do aluno dentro do território da sua instituição regional.

• 5. O custo inegociável da modernização (Pressão de fornecedores e regulação): A dependência contínua de plataformas, novos sistemas de gestão, ferramentas de inteligência artificial e os custos estruturais para atender com rigor às exigências do MEC.

    As Cinco Forças ajudam a diagnosticar onde a pressão competitiva se concentra; a Criação de Valor Compartilhado orienta como responder a essas pressões por meio de soluções que fortalecem simultaneamente a instituição e o território. O primeiro modelo revela as ameaças. O segundo transforma capacidades acadêmicas em diferenciação sustentável.

    Diante dessas cinco pressões simultâneas, uma IES que tenta se defender apenas reduzindo mensalidades ou cortando despesas essenciais compromete sua capacidade de diferenciação. A rota de saída exige abandonar a postura reativa, construir uma vantagem competitiva coerente e conectar essa estratégia ao princípio da Criação de Valor Compartilhado, formulado por Michael Porter e Mark Kramer.

A Distinção Cirúrgica: Filantropia Tradicional vs. Valor Compartilhado

    O grande equívoco da governança universitária tem sido tratar a relação com a comunidade como mera filantropia ou obrigação compensatória. Porter e Mark Kramer estabeleceram uma fronteira nítida entre fazer caridade e gerar valor econômico sustentável:

Dimensão	Responsabilidade Social / Filantropia	Criação de Valor Compartilhado (Porter)
Motivação Central	Cumprir tabela, caridade compensatória ou marketing de imagem.	Gerar valor econômico mútuo resolvendo dores estruturais do território.
Relação com o Caixa	Vista como custo descartável. Quando o orçamento aperta, é a primeira a ser cortada.	Investimento no core business. Alavanca direta de atração, retenção dos discentes
Na Extensão Universitária	Ação assistencial de sábado para juntar fotos e "bater a meta burocrática do MEC".	Estudantes utilizando ferramentas e IA instrumental para sanear a gestão de empresas locais.
Impacto no Aluno	Cansaço burocrático; a empresa local segue frágil e o aluno segue desempregado.	Empregabilidade precoce: o comércio cresce, contrata o estudante e a faculdade retém a matrícula.

As Três Vias de Porter Aplicadas à Gestão da IES

    A criação de valor compartilhado proposta por Porter se materializa por três vias operacionais:

• 1. Fortalecimento do Ecossistema Local (O Cluster):

    Nenhuma organização sobrevive em um ambiente desértico. A IES precisa abandonar a postura de mera vendedora de horas-aula e assumir o papel de âncora do desenvolvimento regional. Seja na agropecuária, no comércio ou nos serviços, a IES deve tornar-se um polo de inteligência aplicada e automação, inclusive por meio da IA instrumental, isto é, do uso prático da inteligência artificial para analisar dados, automatizar rotinas e apoiar decisões que modernizem a cadeia produtiva local.

• 2. Redefinição da Produtividade na Cadeia de Valor:

    O aluno trabalhador participa da cadeia econômica do município durante o dia e frequenta as aulas à noite. Ao capacitá-lo com ferramentas de IA instrumental desde o primeiro ano, a IES pode elevar sua produtividade e ampliar suas possibilidades de progressão profissional. Quando esse ganho é percebido pelo empregador e convertido em melhores oportunidades de renda, aumenta também a capacidade do estudante de permanecer no curso e manter seus compromissos financeiros.

• 3. Reconcepção do Currículo (O Currículo Vivo):

    As maiores oportunidades de diferenciação não estão em defender matrizes engessadas do passado, mas em responder com agilidade às dores não atendidas da economia real. Matrizes flexíveis, com microcertificações progressivas voltadas para automação de rotinas, diagnóstico financeiro e consultoria prática, traduzem a formação acadêmica em renda palpável.

A Curricularização da Extensão com IA: Alavanca de Permanência, Receita e Sustentabilidade

    A exigência de destinar 10% da carga horária para a extensão universitária revela quem lidera com a lógica do passado e quem constrói valor institucional de longo prazo. O modelo burocrático gera pastas e relatórios para fiscalização do MEC, com ações assistenciais isoladas e sem impacto duradouro.

    O modelo de valor compartilhado pode transformar esses 10% em laboratórios de consultoria aplicada: estudantes de Administração, Contabilidade, Direito ou Tecnologia utilizam IA instrumental para elaborar diagnósticos de fluxo de caixa, precificação, minutas padronizadas ou estruturação de estoque para microempresários da região. Quando há acompanhamento, metas e avaliação de resultados, a iniciativa pode fortalecer as empresas atendidas, ampliar a experiência profissional dos estudantes, contribuir para a permanência discente e gerar evidências de impacto acadêmico e social.

    Para que essa proposta não permaneça apenas no campo do discurso, a IES precisa acompanhar indicadores de resultado. Entre eles estão o número de empresas atendidas, a melhoria de produtividade ou receita dos negócios parceiros, a inserção profissional dos estudantes, a redução da evasão, a regularidade financeira e a incorporação dos aprendizados ao currículo. Valor compartilhado exige impacto demonstrável para a comunidade e retorno estratégico mensurável para a instituição.

    Em síntese, a lógica de Porter permite afirmar que sustentabilidade não consiste apenas em destinar excedentes à filantropia. Ela nasce quando a organização mobiliza sua inteligência para enfrentar problemas reais da comunidade e, ao fortalecer esse ecossistema, amplia também sua receita, sua relevância e suas condições de futuro.

    A sustentabilidade universitária exige integrar o rigor financeiro da mantenedora à entrega prática da Pró-reitoria. Para sair do conformismo, a liderança da IES precisa transformar extensão, currículo e tecnologia em um sistema único de desenvolvimento regional, empregabilidade e retenção. A pergunta decisiva já não é se a instituição pode fazer isso, mas por quanto tempo ainda poderá adiar essa transformação.

Prof. Me. Renato Camargo de Mendonça

Professor, Contador, Consultor, Palestrante e Gestor Financeiro